Про стратегические совещания и отличия тренинговых и игровых форматов
Появление тренера в офисе – это всегда радостное событие. Можно получить консультацию по новому проекту, который захватил все внимание. «Обрадовать» плотным графиком встреч и тренингов в следующем месяце, организовать вебинар или просто пообщаться в перерыве. Но тренер в офисе – это редкое событие. Поэтому мы ищем каждую возможность припасть к их экспертизе.
Те, кто следят за нами в социальных сетях, знают, что недавно мы пополнили копилку тренинговых городов года и в этот раз успели слетать в Ростов-на-Дону. И хотим поговорить с одним из тренеров нашей компании о стратегических совещаниях, тренингах, деловых играх и популярных сегодня направлениях развития. Вышло действительно интересное интервью, которым сегодня и хотим поделиться.
Какие бывают стратегические совещания, и кто в них участвует?
Есть разные форматы стратегических совещаний. Некоторые из них больше похожи на отчетную сессию, когда подводятся итоги выбранного периода, определяются проблемные зоны и создаются фокусы на следующий период.
А бывает более широкий формат, когда актуализируется существующая проблема в деятельности компании и задача всех собравшихся – придумать варианты того, что можно с этим сделать. В рамках таких сессий бизнес хочет видеть активных и вовлеченных участников, которые имеют внутреннюю мотивацию на разработку креативных идей и решений.
Самые обширные варианты стратегических совещаний – окончание стратегического периода для компании (3, 5, 10 лет), где подводятся итоги с анализом и последующим стратегическим планированием на очередной период. Компания вновь определяет, что она хочет достичь на следующем стратегическом отрезке, как это отразится на целях бизнеса и т.д.
Сейчас многие мероприятия принято относить к стратегическим, хоть это и не совсем правильно. В настоящих совещаниях задействуются только ТОП-менеджеры и функциональные руководители. Линейных сотрудников здесь не бывает.
А на остальных бывают. И участники потом еще “командообазуются” после основной части, а иногда и перед ней.
В каких случаях и зачем компании могут привлекать внешних провайдеров для подобных событий?
На самом деле, вариантов может быт множество, но самых распространенных три. Они в чем-то похожи и в большинстве случаев даже комбинируются, но все-таки это разные цели.
Во-первых, моделирование может стать рупором руководителя. Это возможность одновременно послать всем выбранным сотрудникам ключевое сообщение, которое поможет и заставит задуматься, принять во внимание все происходящее сейчас.
Во-вторых, при планируемых глобальных изменениях в компании, игровые форматы помогут выявить стереотипные модели мышления, а иногда и поведения и показать участникам, как они могут помешать компании при новом формате работы.
Ну и самое интересное. Когда заказчик – это генеральный менеджер, он безусловно стремится до своего топ-менеджмента общие глобальные мысли. Это уже не просто рассказать об идеи или концепции, а заставить думать в нужном направлении. Иногда для этого приходится «ломать» привычный мир. Порой требуется сбить корону с головы, своеобразное упражнение «почувствуй себя оленем».
Самое интересное, что для некоторых команд все три задачи могут быть реализованы через одну игру. Например, наш бестселлер “Затерянный город” доказал эффективность в решении всех трех задач.
Но все очень индивидуально.
Некоторые компании, приходя к нам с проблемой в одном подразделении, в итоге приходят к решению “отправить в экспедицию по затерянному городу” несколько команд последовательно. Как только “подкручиваются” одни процессы, приходит время избавляться от стереотипного мышления в следующих звеньях. Стратегическое совещание становится лишь первым шагом изменений, которые уверенно продолжаются и дальше.
Кто-то уже привычно возвращается к бизнес-игре в конце года для команды, чтобы сделать очередной шаг вверх – выправить фокус, наладить коммуникацию, еще немного сдвинуть барьеры мышления. Для участников тренер становится “всегда новым Сантой”. Каждое совещание в конце года становится новым приключением: они отправляются на поиски затерянных сокровищ, собираются покорять горные вершины, становятся сотрудниками Скотланд Ярда, открывают артель по добыче алмазов. Неизменно всегда лишь одно – каждое новое приключение меняет их подход в работе и становится ярким событием, которое участники помнят даже по прошествии нескольких лет.
Иногда начинать надо совсем не с мышления, а выправлять коммуникацию. И начинать можно и нужно с других игр.
Возможности игр существенно выходят за пределы стратегических совещаний, но это не сегодняшний разговор.
Что вам нравится больше, тренинги или игры?
Игры.
Почему именно они?
Они живее. В людей легче все проникает. Не то, чтобы это сильно облегчало работу тренера, но людям становятся понятнее многие вещи на конкретных примерах, результатах и ощущениях. Здорово, когда участники могут говорить об одном и том же, обсуждать общую для всех ситуацию. Да и просто игры удобнее, как формат «игра+обсуждение». Если в тренинге групповую динамику надо отслеживать и контролировать, следить за балансом теории и практики, ведь надо переключаться. В игровом формате уже готовая и эффективная для любой аудитории схема. Здесь возникает очень прекрасный эффект – участники эмоционально вовлекаются в процесс и эмоционально же его переживают. Это позволяет им потом на этом же уровне эмоций и внутренней погруженности делать качественные выводы.
Тренинг- это навык. А игра?
Осознание.
В чем ценность для бизнеса? Здесь же далеко не всегда есть конкретные навыки и «скиллы», с которыми участники покидают аудиторию.
Охват большой аудитории и донесение ключевых сообщений, если кратко. Игра позволяет участникам надолго запомнить это состояние и иначе посмотреть на вещи, изменить свое поведение.
Если говорить о совмещении игр и тренингов, есть ли в этом ценность?
Так неправильно рассуждать. Надо отталкиваться от исходного положения и желаемого результата. Две ситуации для примера.
Если есть немотивированные сотрудники с короной на голове и ощущением, что все отлично, а заказчик понимает, что надо что-то менять, а проводимые тренинги не дают желаемого эффекта. То в этом случае подобный формат совмещения будет выходом из положения, поскольку игра наглядно покажет участникам, в чем они не дорабатывают и почему тренинг будет полезен.
А если есть хороший, мотивированный коллектив, то порой и тренинга не надо. Можно обойтись игрой, как более рациональным с точки зрения инвестиций вариантом. И на этой волне эмоций и выводов сотрудники сами найдут, где что почитать и как развить навыки. Главное показать им направление.
А если говорить про сложные темы? Например, в пакете Гейма есть «игра для сметливых господ на системное мышление». Она еще часто проходит с модулем по системному мышлению. Насколько здесь полезен такой подход?
На сколько полезно сложно сказать. На мой взгляд – вообще не однозначно. Особенно в рамках системного мышления. Эта тема скорее модная, нежели полезная. И большинству людей она даже для понимания сложна.
Как тогда правильнее подходить к этой теме и «Призраку пустыни»*?
*Прим. Игра на системное мышление от aGame
На данном этапе игру можно использовать для расширения кругозора тех людей, которые много чего проходили, много чего знают, ну или им так кажется. То есть безо всякой надежды, что они сразу станут «системными».
А что касается формата игра+тренинг, по моим ощущениям человека, который несколько раз в нее играл экспериментально и один раз ее провел*. В таком сочетании она понятнее. Поскольку у участников свежи воспоминания об игре. О том, как они думали и действовали. Поэтому можно на их свежих примерах показывать удачную модель поведения и решений в применении более системного подхода.
Если же все это делать на пальцах или приводить разнородные примеры, то практика показала, что это больше запутывает, чем помогает.
P.S.
Обратную дорогу мы тоже не обделили вниманием и обсудили еще одну тему – супервизию. Так что ждите новых заметок в блоге Advance AG!